Por Bianca Machado Branco
Num sistema organizacional, a relação entre as iniciativas que foram iniciadas e as que foram finalizadas tem um efeito direto no time-to-market. A gestão estratégica de portfólio é responsável por manter esta relação em um equilíbrio adequado.
– Klaus Leopold, em Rethinking Agile
Onde começa a tão sonhada agilidade nos negócios? Será que ela nasce nos times, que estão mergulhados no dia a dia da execução? Ou tudo começa na visão empresarial e se desdobra para a definição de objetivos e seleção de iniciativas estratégicas?
Um dos principais pontos de alavancagem da performance organizacional (talvez o principal) é a gestão estratégica do portfólio.
Do tradicional Balanced Scorecard (BSC), passando pelo Hoshin Kanri e as salas Obeya (presentes na filosofia Lean), chegamos às modalidades agile de “governança”. Neste artigo vamos “sobrevoar” 3 modelos ágeis muito utilizados atualmente para rodar um portfólio estratégico: OKR, LPM e Flight Levels.
O Framework OKR (Objectives and Key-Results)
Criada na Intel e popularizada pela Google, esta é uma ferramenta de comunicação. A finalidade principal dos OKR´s é gerar foco, alinhamento e engajamento de todas as pessoas na organização com os objetivos estratégicos – os quais são desdobrados nas camadas tática e operacional, de forma coletiva e colaborativa. Estes são os ciclos de definição e revisão de OKRs, de forma geral:
Para a visualização do progresso dos OKR´s é interessante usar um canvas ou um quadro, que considere tanto a percepção de evolução percentual quanto o grau de confiança em relação aos resultados-chave. Este é um design sugerido por Klaus Leopold e Mathias Böni (tradução minha):
Importante: OKR´S são desdobrados, o que é diferente de cascatear metas. Isto significa que apenas 40% dos objetivos e resultados-chave são “top down”. Os outros 60% são “bottom-up”, ou seja, definidos pelas equipes.
A abordagem LPM (Lean Portfolio Management)
Para as organizações transitarem do estado atual para o estado desejado é necessário determinar “como fazer a coisa acontecer”, isto é, como atingiremos os resultados-chave. Surgem então as grandes iniciativas (ou épicos, como chamamos na cultura ágil). No framework SAFe, por exemplo, a agilidade em escala conta com LPM para orquestrar a governança do portfólio.
O que LPM faz é aplicar o pensamento enxuto e sistêmico, estabelecendo uma visão de fluxo dos épicos por meio de um Portfolio Kanban. Podemos ter um quadro de portfólio para cada value stream e/ou criar uma visão de fluxo unificado, como este design aqui:
Um dos benefícios do Portfolio Kanban é a visualização da big picture, desde quando um épico nasce até ele estar pronto para uso!
Os épicos podem ser novos produtos, novos serviços, projetos internos…qualquer macro-entrega que viabilize um ou mais resultados-chave. Os épicos deverão ser “fatiados” em partes menores e estas serão “puxadas” para outros quadros (dos times de execução).
Importante: LPM é baseado na filosofia Lean-Kanban, portanto os mesmos princípios e práticas são aplicáveis (maximizar a entrega de valor para os clientes, limitar a quantidade de iniciativas/épicos em progresso, visualizar os impedimentos e as dependências, eliminar desperdícios, praticar a melhoria contínua, etc).
O Modelo Flight Levels
Aqui temos outro instrumento de comunicação, que serve para identificar qual nível dentro da organização oferece as melhores oportunidades de alavancagem, além de permitir que observemos os efeitos de melhorias implementadas nos vários níveis organizacionais.
Usando a aviação como analogia, temos:
- no Flight Level 1 a visão de execução (ainda estamos bem perto do chão);
- no Flight Level 2 a visão das dependências táticas entre times e projetos (agora estamos mais longe, entre as nuvens);
- e no Flight Level 3 visualizamos a estratégia como um todo (estamos acima das nuvens).
A aplicação deste modelo não é apenas um questão de calibrar o enfoque visual, mas também de criar interações focadas. As conversas sobre o que devemos priorizar no portfólio estratégico ocorrem no nível 3, enquanto que o alinhamento das dependências é um papo para o nível 2.
Importante: não devemos confundir os Flight Levels com estruturas hierárquicas, pois é perfeitamente possível que pessoas da camada tática ou da operacional sejam envolvidas, por exemplo, nas interações do Flight Level 3. Traduzindo: participam da definição e da priorização das iniciativas que entrarão no portfólio estratégico todas as pessoas que forem necessárias (as que possuem a bagagem, a experiência e as horas de vôo requeridas).
Como poderíamos combinar estas 3 abordagens?
Dê uma olhada no esquema abaixo. Você provavelmente vai reconhecer partes dos outros frameworks, reutilizadas para montar um plano de vôo customizado!
Resumindo: no Flight Level 3 definiríamos os OKR´s e realizaríamos o acompanhamento dos resultados-chave; no Flight Level 2 transformaríamos resultados-chave em épicos e alinharíamos as prioridades e dependências entre áreas; e no Flight Level 1 as equipes quebrariam os épicos em fatias menores (até o nível de demandas) e conversariam sobre a melhor forma de implementá-las (inclusive selecionando a abordagem ágil mais adequada ao contexto de cada time).
Como operacionalizar tudo isto?
Os Flight Levels não são etapas de um fluxo. Conversas estratégicas, táticas e operacionais podem ocorrer simultaneamente, com pessoas diferentes e em fóruns diferentes! Porém, o planejamento e a execução da estratégia em um modelo ágil idealmente ocorreria de forma cíclica e em iterações curtas (a cada trimestre, por exemplo). A mecânica seria mais ou menos assim:
Reparou em algo diferente neste desenho? Sim, as métricas. Este tema rende assunto para um outro artigo, mas é importante destacarmos as saídas esperadas de todo o processo desenhado acima, e as métricas são uma parte fundamental: sem elas voamos às cegas. E é bem melhor voar por instrumentos (devidamente calibrados), certo?
Hora de pousar e refletir…
Mapas, quadros, canvas ou qualquer forma de visualizar o trabalho (físico ou virtual) é útil se for atualizado regularmente, não é mesmo? Eles não são planos estáticos e imutáveis. São artefatos vivos, dinâmicos e devem refletir a realidade atual. Ter uma rotina para isso pode ajudar a criar o hábito. Em tempo: é um sinal de autogestão e um ato de liderança refletir as mudanças nos artefatos de gestão visual adotados, e de forma tempestiva. Do contrário, nossos mapas de calor vão esfriar!
Fonte: Repensando a Agilidade, Porque Times Ágeis não tem nada a ver com Business Agility. LEOPOLD, Klaus.
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