Por Bianca Machado Branco
Geralmente percebemos que colocar um novo produto no mercado acarreta grandes consequências na relação entre importantes departamentos e gerentes. Ele causará uma mudança em uma parte do sistema que provocará oscilação em outras. Qual é o efeito da mudança em outras partes do sistema? Essa mudança faz com que o sistema se torne, como um todo, mais forte?
– Jan Jacob Stam, em A Alma do Negócio
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que se relacionam entre si com um propósito comum. Sendo assim, as organizações também são sistemas (sociais). Não raro, quando as empresas vão planejar sua estratégia, aplicam o pensamento linear, como se todas as ações sequenciadas levassem ao resultado pretendido, sempre. Isso pode deixar a organização míope, visto que sistemas não são lineares; são mais parecidos com teias, como esta abaixo.
Se os resultados esperados não são atingidos, pensamos em realizar uma análise da causa raiz, isto é, um diagnóstico que determine a “doença” e permita a “cura” do sistema (por vezes com um amargo remédio, que causará ainda mais danos à organização). A questão é: o que essas análises mostram podem muito bem ser outros efeitos (sintomas), e não as causas verdadeiras. Será que estamos olhando para os sistemas com lentes apropriadas e suficientes?
Neste artigo não vou tratar de abordagens populares de planejamento estratégico, como Objective and Key Results (OKR), Hoshin Kanri, Wardley Maps ou a clássica Balanced Scorecard (BSC).
Tampouco falarei de lentes sistêmicas modernas, como Cynefin e Flight Levels, ou de pensadores sistêmicos clássicos, como Russel Ackoff, Dana Meadows, Otto Scharmer e Peter Senge.
Aqui vou apresentar uma outra lente, também poderosa e inovadora, que une o pensamento sistêmico ao pensamento estratégico, indo além do que está visível e é conhecido: a constelação sistêmica organizacional.
Antes, vamos falar um pouco mais sobre sistemas e suas dores
Sistemas precisam estar em equilíbrio (funcionais). Sistemas organizacionais em desequilíbrio (disfuncionais) podem apresentar baixa coesão e ter sua sobrevivência ameaçada. Os sintomas da ausência de equilíbrio são:
- não atingimento de resultados;
- queda de vendas e de receita;
- perda de clientes;
- falta de força para realizar mudanças;
- problemas de relacionamento com fornecedores e parceiros;
- falta de engajamento de colaboradores e alto turnover;
- desmotivação;
- produtos/serviços com qualidade comprometida;
- conflitos e disputas de poder;
- dificuldades com governos, Justiça, comunidades e outras partes interessadas;
- etc.
Esses sintomas são, na verdade, alertas, e as verdadeiras causas dos desequilíbrios geralmente estão encobertas, como se formassem “nós” invisíveis dentro de uma teia.
Em ambientes complexos é praticamente impossível determinar onde estão esses “nós” para que possamos desatá-los, pois usamos ferramentas (métodos, técnicas, frameworks) que mapeiam o conhecido (informações do nível consciente), o que ainda é uma exploração superficial – por mais completo que seja um processo de discovery e de refinement.
O método das constelações sistêmicas nos dá condições de visualizar esses “nós”, chamados de emaranhados, em um mapa que mostra o que é desconhecido até então, o que ainda está no nível inconsciente. E que faz isso em ciclos curtos.
O que é a constelação sistêmica, afinal?
Constelar é um processo de fazer emergir para o consciente o que está no inconsciente coletivo (informações do sistema), de forma breve e a partir de hipóteses que serão testadas até chegarmos aos caminhos de solução, para enfim “desatarmos os nós”.
A técnica acessa as camadas invisíveis dos sistemas, mostrando as relações entre os seus elementos e os emaranhados (“nós”). Também clarifica as formas de reequilibrar as relações entre os elementos, por meio da combinação de abordagens da psicologia, do coaching e do pensamento sistêmico, principalmente.
Nesta linha do tempo vemos alguns dos maiores contribuidores para a criação e a evolução da técnica:
Cabem aqui algumas menções honrosas: ao psicanalista Carl Jung, discípulo de Freud e formulador do conceito de inconsciente coletivo; e aos estudiosos Richard Bandler e John Grinder, estes últimos pupilos de Virginia Satir e criadores da programação neurolinguística (PNL).
A constelação atua com base nestes pressupostos:
O iceberg do inconsciente, de Virginia Satir, criadora da Curva J da Mudança.
Os princípios da constelação foram deduzidos por Bert Hellinger mediante a observação do comportamento de sistemas, o que faz da constelação um método empírico, usado para identificar padrões disfuncionais que formam os emaranhados sistêmicos.
Dinâmicas e padrões repetitivos que podem impactar sua estratégia de negócios
Em sistemas sociais, as interações entre seus elementos são chamadas de dinâmicas, que podem ser conscientes ou inconscientes. As dinâmicas inconscientes são pautadas por padrões sistêmicos, muitas vezes repetitivos. Nas organizações, a repetição de padrões pode acontecer, por exemplo, em uma linha do tempo e/ou entre as camadas organizacionais (estratégica, tática e operacional). Vamos ver alguns exemplos.
Exclusão: negar a colaboradores o direito de pertencer ao sistema, ainda que eles façam parte do quadro de funcionários.
Exemplos: delegar para uma pessoa tarefas aquém de sua capacidade ou estipular para ela metas irreais, além de sua possibilidade; deixar de convidá-la para reuniões da área ou não disponibilizar meios para que ela possa participar de alguma forma; não estabelecer um papel definido para ela, com responsabilidades claras.
Possíveis sintomas observáveis: alienação dos colaboradores, desmotivação, não atingimento de resultados.
Identificação: projetar a própria identidade e autovalor em um elemento interno ou externo à organização.
Exemplo: time que se identifica com um produto cuja manutenção é de sua responsabilidade, a ponto de não aceitar críticas ao produto nem sua eventual descontinuidade.
Possíveis sintomas observáveis: times desmotivados, sensação de falta de reconhecimento, improdutividade.
Lealdade invisível: manter-se inconscientemente leal a algo ou alguém, mesmo que este não pertença mais à organização ou que represente um comportamento disfuncional.
Exemplo: equipe que ainda segue os procedimentos de um líder que já deixou a organização, não aceitando a nova liderança e suas diretrizes.
Possíveis sintomas observáveis: falta de engajamento, baixa performance das equipes, problemas de qualidade das entregas.
Parentificação: assumir um lugar no sistema acima de seu lugar original, sem que lhe tenha sido designado.
Exemplo: colaborador que acredita ser melhor que seu/sua líder (com mais capacidade para liderar do que ele/ela) e, de forma inconsciente, inverte a ordem hierárquica.
Possíveis sintomas observáveis: conflitos com autoridades, falta de foco na execução da estratégia, conflitos com pares.
Esses e outros padrões e dinâmicas inconscientes podem tanto determinar vieses no planejamento estratégico como bloquear a fluidez de sua execução.
Como é uma constelação organizacional?
Não há uma fórmula rígida, mas geralmente ela é composta de três etapas: entrevista, preparação e sessão de constelação. É conduzida por um facilitador sistêmico, também chamado de constelador.
1. Entrevista
- O cliente define o tema e os resultados esperados, além de fornecer o contexto.
- Constelador e cliente selecionam, juntos, alguns dos elementos a serem constelados, por exemplo: propósito da empresa, fundadores, missão, visão, estratégia atual, nova estratégia, clientes, produtos, projetos, cargos/papéis etc.
2. Preparação
- O constelador constrói hipóteses a partir do contexto apresentado pelo cliente e define a estratégia de facilitação, assim como a sequência em que os elementos serão olhados na sessão de constelação.
3. Sessão de constelação
- Abertura e centramento dos participantes.
- Escolha dos representantes para os elementos que serão constelados.
- Execução da sessão (dinâmica), na qual as hipóteses serão validadas em um espaço chamado de campo (local onde as soluções irão emergir).
- Encerramento.
Esta seria uma representação do campo visual com os elementos representados por objetos:
O protagonismo do cliente é fundamental para a emergência (no sentido de emergir) e o sensemaking acontecerem. O constelador ou facilitador sistêmico apenas ajuda o processo a fluir. É o cliente que dá sentido ao que emerge no campo.
Quais empresas já se beneficiaram das constelações sistêmicas?
Aqui no Brasil temos cases na indústria de cosméticos, em companhias de fornecimento de energia elétrica, em empresas de consultoria, indústria de bens de consumo e de alimentos. Em empresas familiares, a abertura para o método tem sido muito relevante.
Essa técnica pode ser aplicada em diversos cenários, tais como:
- alterações no design organizacional;
- transformações ágeis;
- decisões de contratação ou desligamento;
- gestão de conflitos;
- adoção de novas ferramentas;
- lançamento de novos produtos;
- entrada em um novo mercado;
- reposicionamento de uma marca;
- criação ou descontinuidade de um serviço;
- processos de fusão e aquisição;
- processos de transição de carreira; e
- em qualquer outra mudança.
O que você leva desta experiência?
Essa é uma pergunta poderosa utilizada ao final das constelações sistêmicas para checar se o cliente obteve os resultados esperados, que geralmente são os seguintes: clarificar alguma questão da empresa; descobrir novos e melhores caminhos para a organização; ter uma tomada de decisão estratégica; identificar o próximo passo possível.
E você, o que leva desta experiência?
Para aprender mais sobre pensamento sistêmico e estratégia agende uma mentoria conosco e fique de olho em nossos treinamentos!
